第１章 新規事業開発を成功に導く事業化プロデューサーの姿
1-1 事業をつくれる人材「事業化プロデューサー」の時代
事業化プロデューサーの時代
事業化プロデューサーとはどんな人材か
ビジネスプランをつくり推進していく人材
新規事業開発には"壁"がある
情報不足によるトップの不理解の壁
旧い企業風土の壁
「新規事業開発に立ちはだかる壁」に挑む
事業化プロデューサーに必要な5つの能力
（1）セグメンテーション力
（2）顧客指向のビジネスモデルの構想力、ビジネスプランの立案力
（3）社内外のコミュニケーション力
（4）評価・目利き力
（5）セルフ・プロデュース・マーケティング力
1-2 事業化プロデューサーに必要な資質
事業化プロデューサーに必要な資質その（1）－情熱
事業化プロデューサーに必要な資質その（2）－ロジック
事業化プロデューサーに必要な資質その（3）－感性
第２章 事業化プロデューサーになるための発想転換
2-1 世間の常識を鵜呑みにしない
マーケティングの常識には、もっともらしいウソも多い
疑わしき常識（1）アイデアは数をたくさん出せば質の高いものが出てくる？
疑わしき常識（2）アイデアをアイデア段階で評価できる？
疑わしき常識（3）ニーズ指向の商品をつくれ？
疑わしき常識（4）創造力を磨け？
疑わしき常識（5）新規事業は社長がリーダーになれ？
2-2 DND思考を徹底する
「事業とは？」と聞かれて何と答えるか
思いつきアイデアが事業アイデアになれない理由
思いつきアイデアを事業アイデアにしていくには
2-3 Deep Thinkingを習慣化する
Deep Thinkingとは深考力のこと
Deep Thinkingの価値
浅い思考にとどまってはならない
Deep Thinking力を高める日常的訓練法
（1）素朴疑問法
（2）定義づけ法
2-4 トレンドのメカニズムを理解し活用する
トレンドの種類と分類
トレンドのメカニズム
トレンドとビジネスチャンスの新しい見方
第3章 事業化プロデューサーになるための基礎知識
3-1 先行する優良事業から学べ
日本には優良なベンチャーが少ない
最重要課題はビジネスモデルの質
3-2 ビジネスモデルの本質を知る
商品企画という作業の原点を知る
事業を企画するのはなぜ難しいのか
事業化プロデューサーはトータルの事業企画を行っていく
ビジネスモデルの3つの構成要素
基本モデルは「誰に」「何を」「どのように」届けるか
業務モデルは主要な機能を誰がどのように行うか
収益モデルはどこからどのように収益を上げるか
スピード重視の場合はアライアンスも
ビジネスモデルとビジネスプラン
3-3 新規事業成功のポイント
失敗事例からの教訓
成功の決め手は基本モデルにある
ビジネスモデルを分類して考えよう
既存事業変革型モデルで旧態依然の業界に切り込む
既存市場変革型モデルの構想づくりのポイント
業界の固定観念の逆を行く
顧客が喜ぶ新しい価値を見つけろ
新規市場創造型モデルでは新しいニーズを発掘する
新規市場創造型モデルの構想づくりのポイント
本質的欲求追求モデル （1）自己表現
本質的欲求追求モデル （2）コミュニケーション
本質的欲求追求モデル （3）思い出づくり
本質的欲求追求モデル （4）恋心
3-4 資金調達の方法を知る
事業化プロデューサーの重要な役割である資金調達
行動経済学に見る出し手側の心理
社内の資金を調達する
外部から資金を調達する
直接金融への流れ
ベンチャーキャピタルとの付き合い方
3-5 新規事業の組織心理を理解する
バブル経済の後遺症で萎縮する企業たち
高い勉強をしたととらえると
経営者との温度差を知れ
チームのチャレンジマインドをいかに上げるか
第4章 新規事業の構想立案の詳細
4-1 新規事業の構想づくりの詳細ステップ
ニーズ指向を妨げる常識的アプローチ
常識的アプローチの問題
空想的プランニングに陥ると
オリジナリティとリアリティのある企画づくり
カスタマー・リレーション・プランニング
先に顧客を決めればニーズから離れない
既存アイデアにこだわりすぎないアプローチ
ビジネスモデルづくりの詳細ステップ
第1ステージ 顧客絞り込み
第2ステージ カスタマー・リレーション
第3ステージ プランニング
4-2 新規事業の構想づくりの準備
新規事業の評価項目を知る
自社の事業体質を知る
自社の新規事業開発の体質を知る
自社の事業ドメインを確認する
4-3 新規事業の構想づくりのガイド
探索領域の決め方
仮ドメインによって探索領域を設定する
仮ドメイン設定には成長感とオリジナリティを
仮ドメイン設定の進め方
自社資源の洗い出しとコア資源、強みの検討
ニーズトレンドの検討
想い、方針の検討
自社の開発体質の検討
欲求の本質
最も重要な「顧客」の決め方
古くても奥が深い顧客セグメンテーション
顧客セグメンテーションの3つの条件
顧客セグメンテーションの進め方
一段上のレベルで抽象化
仮ドメインからの顧客セグメンテーション
魅力あるアイデア仮説のつくり方
経済性
便利性
快適性
趣味・嗜好性
快楽性
2つの価値、基本価値と付加価値
基本価値は付加価値に優先する
顧客の目的から考える上位目的構想
上位目的を見出し、見合った施策を打ち出したＭ社
顧客を理解し論理的・創造的にアイデア仮説をつくる
顧客が信頼する仮説の伝え方
顧客との対話のポイント
提案先の選定
最後の関門「売り方」づくり
新しい売り方への挑戦
事業特性と戦略的販売法
事業特性と競争障壁
業務モデルの設計
最適な業務モデルを設計するには
コア機能の明確化
自社資源の抽出と不足資源の明確化
販売を他社に委ねるアライアンスモデル
身近なネットワークも時には危険
収益モデルの設計
最適な収益モデルをつくるには
価格、コスト、販売量の３つの変動要素
安くせざるをえない場合は
4-4 ビジネスプランと実行計画
ビジネスプランの構成要素
売り上げ・利益計画の立案
損益計算書をつくる
貸借対照表をつくる
キャッシュフロー予測をつくる
売上高を予測する際は意志決定につながるように
実施推進のチームづくり
機能分担できる組み合わせ
4-5 ビジネスモデルづくりの推進例（フィクション）
会社紹介
自社の分析
新規事業の仮ドメインの設定
顧客の絞り込み
第1次の提案開発活動
基本モデルの検討
第5章 新規事業スタートアップの実際
5-1 新規事業のスタートアップ準備
顧客の存在とプロフィールの明確化
顧客にとっての値ごろ感を考える
発売後の値下げは慎重に
動機付けと継続性を勘案する
人を動かす動機付け
満足が持続する継続性
5-2 事業のスタートアップ
新規事業のマーケティングの特性
ファーストカスタマーをつくる
キーファクターをつかみ、それと異なる所で勝負する
提供する価値を変える
販売の基本姿勢を変える
セルフ・プロデュース・マーケティング
5-3 問題解決力をつける
新規事業は計画が狂うもの
問題解決による再成長を果たしたオプトランの例
会社と事業の概要
初期の顧客
計画の変更
5-4 スタートアップ時のマネジメント
セルフマネジメントとコミュニケーション
密な議論を交わす
推進リーダーの2つの仕事
スター型とネットワーク型のコミュニケーション・スタイル
チームメンバーのモチベーション維持
インセンティブを与える推進組織
第6章 新規事業育成のための新たな手法
6-1 新規事業の外部組織による育成
新規事業開発と「External BD」
外部に勝機を見出す動き
既存の組織の壁を破る「External BD」
「External BD」の価値
6-2 日本版LLP・LLCを活用する
日本版LLP・LLCによる新たなパートナーシップの創出
日本版ＬＬＰ・ＬＬＣの組織と構成員
日本版ＬＬＰ・ＬＬＣの３つの必要性
日本版ＬＬＰ・ＬＬＣと株式会社の組織形態との違い
日本版ＬＬＰ ～その３つの特徴
有限責任
内部自治
構成員課税（パススルー課税）
ＬＬＣ ～その３つの特徴
日本版ＬＬＰ・ＬＬＣのメリットの活用
出資金額とは異なる損益分配の効果【ＬＬＰ・ＬＬＣ】
柔軟な損益分配の税務上の取扱【ＬＬＰ・ＬＬＣ】
構成員課税の効果【ＬＬＰ】
設立時の登録免許税の軽減【ＬＬＰ・ＬＬＣ】
支出の親元企業の帰属効果【ＬＬＰ】
6-3 日本版ＬＬＰ・ＬＬＣ成功のポイント
事業体の形式選択のポイント
提携による共同事業体のための４つの課題と「成功の鍵」
6-4 日本版ＬＬＰ・ＬＬＣの活用方法
新規事業育成のためのＬＬＰ・ＬＬＣ活用例
（1）先端技術マーケティング普及型ＬＬＰ・ＬＬＣ
（2）研究開発・知的財産・実用化型ＬＬＰ・ＬＬＣ
（3）中小企業連携・マーケット開拓型ＬＬＰ・ＬＬＣ
（4）クリエイター・ネットワーク型ＬＬＰ・ＬＬＣ
（5）コンテンツ・共同プロデュース型ＬＬＰ・ＬＬＣ
（6）テーマ特化コンサルティング型ＬＬＰ・ＬＬＣ
（7）地域ブランド・特産品創出型ＬＬＰ・ＬＬＣ
（8）新産業・新起業インキュベーション型ＬＬＰ・ＬＬＣ
6-5 戦略的スピンオフ&カーブアウト
新日本型イノベーションのカタチ
「スピンオフ＆カーブアウト｣という新しい事業戦略
「戦略的スピンオフ&カーブアウト」のメリット
優秀な人材を組織で活かせる手法
戦略的スピンオフ＆カーブアウトの価値
社内ベンチャーの限界を突破できる
6-6 戦略的スピンオフ＆カーブアウト制度化のすすめ
ベンチャー企業の強みを活かせる戦略
スピンオフ戦略のメリット
（1）企業組織側のメリット
（2）ベンチャー側のメリット
（3）個人側のメリット
6-7 スピンオフ・ベンチャー設立方法
親元企業とのWin-Winの関係を保って
ビジネスモデルの作成
資金調達
親元企業との交渉
知的財産の所在
人材の確保・処遇
事業化プロデューサーとしてのＷｉｎ－Ｗｉｎの構築
（1）親元企業とその他大手企業との提携
（2）学会・産業界からの期待
（3）良質な外部支援
（4）マネジメントチームと高度人材の確保
（5）メディアの関心
新規事業育成のための戦略的スピンオフ＆カーブアウトのカタチ
（1）ラボラトリー型スピンオフ・ベンチャー
（2）ジョイント型スピンオフ・ベンチャー
（3）戦略的産学官新連携型スピンオフ・ベンチャー
